ABC Magazynów

0
497

Współczesny rynek pracy stawia przed nami coraz większe wyzwania, zmuszając firmy do ciągłego dostosowywania się do dynamicznych zmian. Często spotykamy się z różnorodnym poziomem zaangażowania wśród pracowników, co może wpływać na efektywność operacyjną przedsiębiorstwa. W obliczu tych wyzwań kluczowe staje się nowe podejście do wiedzy i pracy, które promuje większą elastyczność oraz ciągłe doskonalenie kompetencji. Analiza ABC może odegrać tu kluczową rolę, pomagając zidentyfikować i skoncentrować się na najważniejszych zasobach. Przyjrzyjmy się, jak praktyczne zastosowanie tej metody może przynieść korzyści dla działu zakupów, prowadząc do optymalizacji procesów i lepszego zarządzania zasobami.

Analiza ABC, znana również jako metoda Pareto, jest jednym z kluczowych narzędzi zarządzania zapasami oraz efektywnego planowania produkcji i usług. Jest to technika klasyfikacji, która dzieli zasoby na trzy kategorie: A, B i C, w zależności od ich wartości dla przedsiębiorstwa. W sektorze usług i przemysłu analiza ta pomaga zidentyfikować kluczowe zasoby, które mają największy wpływ na wyniki finansowe, oraz te, które mają mniejsze znaczenie, umożliwiając optymalizację procesów zarządzania zapasami i zasobami. Analiza ABC opiera się na zasadzie Pareto, która stwierdza, że 80% efektów pochodzi z 20% przyczyn. W kontekście zarządzania zapasami oznacza to, że 80% wartości całkowitych zapasów może być generowane przez 20% pozycji magazynowych. Warto jednak zaznaczyć, że Vilfredo Pareto nie był twórcą tej metody, a jedynie odkrył zjawisko nierównomiernego rozkładu. Zasadę 80/20 jako narzędzie do zarządzania zapasami rozwijał później Joseph M. Juran.

Klasyfikacja ABC dzieli zapasy na trzy kategorie:

Klasa A: Najbardziej wartościowe pozycje, które zazwyczaj stanowią około 20% wszystkich zapasów, ale generują około 80% wartości.

Klasa B: Pozycje średniej wartości, które stanowią około 30% zapasów i generują około 15% wartości.

Klasa C: Pozycje najmniejszej wartości, które stanowią około 50% zapasów, ale generują tylko około 5% wartości.

Przykład zastosowania analizy ABC można zobrazować na poniższym wykresie.

Wykres 1 – przykładowy wykres Pareto z kategoriami A,B,C

Źródło: opracowanie własne

Zastosowanie analizy ABC w sektorze przemysłowym

W sektorze przemysłowym, analiza ABC jest szeroko stosowana do zarządzania zapasami surowców, półproduktów i gotowych produktów.

Przykład nr 1

Załóżmy, że firma produkuje sprzęt elektroniczny i zarządza zapasami komponentów takich jak układy scalone, rezystory, kondensatory, obudowy i inne. Dane dotyczące wartości miesięcznej sprzedaży tych komponentów mogą wyglądać następująco:

Tabela nr 1 – dane dotyczące sprzedaży komponentów

Komponent Cena jednostkowa Miesięczna sprzedaż Wartość miesięcznej sprzedaży
Układy scalone 50 100 5,000
Rezystory 0,1 50,000 5,000
Kondensatory 1 2,000 2,000
Obudowy 5 100 500
Inne komponenty 0,01 100,000 1,000

Źródło: opracowanie własne

Wartość miesięcznej sprzedaży jest obliczana jako:

Wartość miesięcznej sprzedaży = cena jednostkowa x miesięczna sprzedaż

Przedstawmy obliczenia analizy ABC dla powyższych danych:

  1. Obliczenie procentowego udziału wartości miesięcznej sprzedaży:

Udział procentowy = (wartość miesięcznej sprzedaży ‘danego produktu’ / suma wartości miesięcznej sprzedaży ‘wszystkich produktów’) x 100

  1. Sortowanie komponentów według wartości miesięcznej sprzedaży malejąco.
  2. Obliczenie skumulowanego udziału procentowego.
  3. Klasyfikacja komponentów do kategorii A, B i C na podstawie skumulowanego udziału procentowego.

Tabela nr 2 dane dotyczące sprzedaży komponentów – wyniki obliczeń:

Komponent Wartość miesięcznej sprzedaży Udział procentowy Skumulowany udział procentowy Klasyfikacja
Układy scalone 5,000 33.33% 33.33% A
Rezystory 5,000 33.33% 66.66% A
Kondensatory 2,000 13.33% 80.00% B
Inne komponenty 1,000 6.67% 86.67% B
Obudowy 500 3.33% 90.00% C

Źródło: opracowanie własne

Co można zaobserwować poprzez wyniki?

  1. Komponenty kategorii A (Układy scalone i Rezystory):
  • Stanowią największą część wartości sprzedaży (66.66%).
  • Powinny być zarządzane bardzo skrupulatnie, aby zapewnić ich dostępność i minimalizować ryzyko braków w magazynie.
  • Inwestycje w zarządzanie zapasami tych komponentów, jak również szczegółowa analiza dostawców i planowanie zapasów, mogą przynieść największe korzyści.
  1. Komponenty kategorii B (Kondensatory i Inne komponenty):
  • Stanowią umiarkowaną część wartości sprzedaży (20.00%).
  • Wymagają średniego poziomu uwagi w zarządzaniu zapasami. Można tu stosować bardziej zrównoważone podejście, łączące elementy zarządzania komponentami kategorii A i C.
  1. Komponenty kategorii C (Obudowy):
  • Stanowią najmniejszą część wartości sprzedaży (10.00%).
  • Mogą być zarządzane z mniejszą skrupulatnością, przy użyciu bardziej uproszczonych metod. Jednakże, nadal powinno się dbać o ich dostępność, aby nie zagrażały ciągłości produkcji.

Zastosowanie analizy ABC w dziale zakupów pozwala na lepsze zarządzanie procesem zaopatrzenia. Dział zakupu może skupić się na kluczowych komponentach (kategoria A), które generują największą wartość i wymagają bardziej rygorystycznego monitorowania. Dzięki temu można negocjować lepsze warunki zakupu, zredukować koszty transportu i magazynowania oraz zapewnić ciągłość dostaw. Komponenty kategorii B i C, które mają mniejszy wpływ na wartość sprzedaży, mogą być zarządzane mniej intensywnie, co pozwala na optymalizację zasobów i skoncentrowanie wysiłków na najważniejszych obszarach.

Korzyści dla firmy:

  • Optymalizacja negocjacji z dostawcami: Wykorzystanie analizy ABC pozwala na identyfikację kluczowych dostawców i skupienie się na negocjacjach dotyczących najważniejszych komponentów, co może prowadzić do uzyskania lepszych warunków handlowych, rabatów i dłuższych terminów płatności.
  • Zwiększenie elastyczności operacyjnej: Dzięki skupieniu się na kluczowych zasobach (kategoria A), firma może szybciej reagować na zmiany rynkowe i wymagania klientów, co zwiększa jej elastyczność i zdolność do adaptacji.
  • Precyzyjne planowanie finansowe: Dokładne zarządzanie kluczowymi zasobami umożliwia bardziej precyzyjne prognozowanie wydatków i lepsze zarządzanie budżetem, co z kolei przekłada się na stabilność finansową firmy.
  • Redukcja ryzyka operacyjnego: Skupienie się na kluczowych komponentach minimalizuje ryzyko związane z przestojami w produkcji spowodowanymi brakiem niezbędnych zasobów, co zapewnia ciągłość operacji.

Zastosowanie analizy ABC w sektorze usług

W sektorze usług analiza ABC może być wykorzystana do zarządzania zasobami ludzkimi, materiałami biurowymi oraz innymi zasobami operacyjnymi. Na przykład, w restauracji analiza ABC może pomóc zidentyfikować najważniejsze składniki, które mają największy wpływ na koszty i jakość oferowanych dań.

Przykład nr 2

Załóżmy, że restauracja zarządza zapasami składników takich jak mięso, warzywa, przyprawy, napoje i inne produkty spożywcze. Dane dotyczące wartości miesięcznego zużycia tych składników mogą wyglądać następująco:

Tabela nr 3 dane dotyczące zejścia surowca restauracji

Składnik Cena jednostkowa Miesięczne zużycie Wartość miesięcznego zużycia
Mięso 20 200 4,000
Warzywa 2 1,000 2,000
Przyprawy 5 100 500
Napoje 1 1,500 1,500
Inne 0,5 2,000 1,000

Źródło: opracowanie własne

Wartość miesięcznej zużycia jest obliczana jako:

Wartość miesięcznego zużycia = cena jednostkowa x miesięczne zużycie

Analiza ABC dla powyższych danych:

  1. Obliczenie procentowego udziału wartości miesięcznego zużycia.

Udział procentowy = (wartość miesięcznego zużycia ‘danego produktu’ / suma wartości miesięcznego zużycia ‘wszystkich produktów’) x 100

  1. Sortowanie składników według wartości miesięcznego zużycia malejąco.
  2. Obliczenie skumulowanego udziału procentowego.
  3. Klasyfikacja składników do kategorii A, B i C na podstawie skumulowanego udziału procentowego.

Tabela nr 4 dane dotyczące zejścia surowca restauracji – wyniki obliczeń

Składnik Wartość miesięcznego zużycia Udział procentowy Skumulowany udział procentowy Klasyfikacja
Mięso 4,000 44.44% 44.44% A
Warzywa 2,000 22.22% 66.66% A
Napoje 1,500 16.67% 83.33% B
Inne 1,000 11.11% 94.44% B
Przyprawy 500 5.56% 100.00% C

Źródło: opracowanie własne

Co można zaobserwować poprzez wyniki?

  1. Składniki kategorii A (Mięso i Warzywa):
  • Stanowią największą część wartości zużycia (66.66%).
  • Powinny być zarządzane bardzo skrupulatnie, aby zapewnić ich dostępność i minimalizować ryzyko braków.
  • Inwestycje w zarządzanie zapasami tych składników, jak również szczegółowa analiza dostawców i planowanie zapasów, mogą przynieść największe korzyści dla restauracji.
  1. Składniki kategorii B (Napoje i Inne):
  • Stanowią umiarkowaną część wartości zużycia (27.78%).
  • Wymagają średniego poziomu uwagi w zarządzaniu zapasami. Można tu stosować bardziej zrównoważone podejście, łączące elementy zarządzania składnikami kategorii A i C.
  1. Składniki kategorii C (Przyprawy):
  • Stanowią najmniejszą część wartości zużycia (5.56%).
  • Mogą być zarządzane z mniejszą skrupulatnością, przy użyciu bardziej uproszczonych metod. Jednakże, nadal powinno się dbać o ich dostępność, aby nie zagrażały ciągłości pracy restauracji.

Dla działu zakupów w restauracji, analiza ABC jest kluczowym narzędziem do optymalizacji kosztów i zapewnienia jakości dostaw. Składniki kategorii A, które mają największy wpływ na koszt i jakość dań, powinny być zarządzane bardzo dokładnie, z naciskiem na jakość, świeżość i terminowość dostaw. Składniki kategorii B i C, które są mniej istotne, mogą być zarządzane z mniejszym naciskiem na szczegółową kontrolę, co pozwala na oszczędność czasu i zasobów.

Korzyści dla firmy:

  • Optymalizacja relacji z dostawcami: Poprzez identyfikację kluczowych dostawców (kategoria A), restauracja może budować długoterminowe relacje partnerskie, co pozwala na uzyskanie korzystniejszych warunków dostaw, lepszą jakość produktów oraz większą stabilność cenową.
  • Lepsze zarządzanie gotówką: Efektywne zarządzanie zapasami kluczowych składników umożliwia bardziej kontrolowane wydatki i lepsze zarządzanie przepływami pieniężnymi, co jest kluczowe dla stabilności finansowej restauracji.
  • Zwiększenie konkurencyjności: Dzięki optymalizacji zapasów kluczowych składników, restauracja może oferować bardziej konkurencyjne ceny oraz zwiększyć jakość obsługi, co przyciąga większą liczbę klientów i zwiększa lojalność obecnych.
  • Proaktywne zarządzanie ryzykiem: Precyzyjne monitorowanie i zarządzanie zapasami kluczowych składników minimalizuje ryzyko związane z przerwami w dostawach, co zapewnia ciągłość działalności i możliwość szybkiego reagowania na nieprzewidziane sytuacje.

Wzory:

  1. Wzór na procentowy udział wartości miesięcznej sprzedaży/zużycia:

Udział procentowy = (Wartość miesięcznej sprzedaży lub zużycia / suma wartości miesięcznej sprzedaży lub zużycia) x 100

  1. Wzór na skumulowany udział procentowy

Skumulowany udział procentowy =  Udział procentowy

Gdzie:

„n” to liczba pozycji do danego miejsca w uporządkowanej liście.

Analiza ABC jest nieocenionym narzędziem zarządzania zapasami zarówno w sektorze usług, jak i przemysłu. Pozwala na skupienie się na kluczowych zasobach, które mają największy wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstwa, co prowadzi do bardziej efektywnego zarządzania zasobami i optymalizacji procesów operacyjnych. Przykłady przedstawione w tym felietonie obrazują praktyczne zastosowanie tej metody i pokazują, jak można ją wykorzystać do poprawy efektywności operacyjnej.

Osobiście lubię przeprowadzać tego typu analizy w dynamicznym środowisku, takim jak MS Power BI czy interaktywne dashboardy dla użytkowników. Dzięki temu wyniki analizy są nie tylko bardziej przejrzyste, ale także łatwo dostępne i zrozumiałe dla szerokiego grona odbiorców. Poniżej przedstawiam przykładowy dashboard, który ilustruje, jak wizualizacja danych może wspierać proces decyzyjny w dziale zakupów:

Wykres 2 – przykładowy raport wielofunkcyjny dla analizy ABC

Źródło: opracowanie własne

  • Wykres słupkowy (lewy górny róg): Przedstawia rozkład pozycji w kategoriach A, B i C, z liniami siatki dla lepszej czytelności oraz etykietami danych dodanymi na słupkach.
  • Wykres kołowy (prawy górny róg): Ilustruje procentowy udział każdej kategorii w całkowitej wartości, z lepszymi właściwościami graficznymi.
  • Tabela podsumowująca (lewy dolny róg): Zawiera kluczowe metryki, takie jak całkowita liczba pozycji, całkowita wartość oraz procentowy udział pozycji i wartości w każdej kategorii.
  • Wykres liniowy (prawy dolny róg): Przedstawia trendy wartości w czasie dla kategorii A, B i C, co pozwala na obserwowanie zmian wartości w poszczególnych miesiącach.
  • Fragmentator (dolny róg): fragmentatora(slicer), który pozwala na filtrowanie danych.

Tego typu dashboard to malutki przykład jak to może wyglądać, a ograniczenia dotyczące wizualizacji stoją jedynie po stronie wyobraźni jego autora lub też uwag odbiorców oraz oczywiście a może przede wszystkim posiadanych jakościowych danych w organizacji.

Mam nadzieję iż ten mały urywek wiedzy zachęci czytelników do dalszego zgłębienia tematyki tej metody i doprowadzi do poprawy kondycji finansowej i operacyjnej organizacji.

„Wiele rzeczy, które mają wpływ na wyniki, pochodzi z niewielkiej liczby przyczyn.” – Joseph M. Juran

WAŻNE!
Wszystkie treści zawarte w tym felietonie mają wyłącznie charakter informacyjny i edukacyjny. Decyzje podjęte na ich podstawie podejmowane są na wyłączną odpowiedzialność czytającego. Zawarte w felietonie dane, opracowania, informacje, analizy zostały przygotowane wyłącznie w celach informacyjnych, są tylko i wyłącznie subiektywnymi opiniami autora.

O Autorze:

Krzysztof Nosek jest związany z branżą gastronomiczną od blisko 20 lat. Posiada również wszechstronne wykształcenie z zakresu gastronomii, ekonomii, finansów, jest również absolwentem studiów MBA. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach HoReCa, zarówno w hotelach sieciowych, jak i w obiektach niezależnych za granicą (min. Dion Palace, Grecian Sands) oraz w Polsce (m.in. w Zamku Kliczków, Pałacu Bonerowskim, Marine Hotel, Hotel Mazurkas & Mazurkas Catering 360). Przeszedł całą ścieżkę awansów – poczynając od kelnera, przez kierownika zmiany do stanowisk dyrektorskich. Odpowiadał za zarządzanie personelem, a także brał aktywny udział w ustalaniu i realizacji strategii rozwoju obiektów oraz tworzeniu nowych produktów sprzedażowych. Jego wszechstronna wiedza z zakresu gastronomii, prawa, modelowania finansowego, controllingu, działań operacyjnych oraz analitycznych pozwoliła mu zająć stanowiska dyrektora analiz czy dyrektora controllingu w znanych sieciach gastronomicznych. Do licznych sukcesów Krzysztofa Noska można zaliczyć obsługę głów Państw wg protokołu dyplomatycznego, tj. Prezydenta, Premiera i Ministrów RP, prowadzenie zespołów, wraz z którymi zdobywał liczne nagrody i wyróżnienia w konkursach (m.in. Wine and Food Noble Night, food business awards, „Polska od kuchni – złoty widelec”) oraz implementację wielu własnych pomysłów, działań umożliwiających rozwój podległych obiektów.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Proszę wpisać swój komentarz!
Proszę podać swoje imię tutaj

The reCAPTCHA verification period has expired. Please reload the page.