Czy w apart-hotelu można połączyć serwis pięciogwiazdkowego hotelu, elastyczność wynajmu długoterminowego i twarde reguły lean managementu? Tak twierdzi Piotr Cwojdziński, który ponad dwie dekady temu zaczynał jako portier bagażowy, a dziś kieruje marką InQse Aparthotel – siecią 150 lokali w trzech największych miastach Polski. Rozmawiamy o tym, jak przyciągać menedżerów korporacji na kilkuletnie pobyty, dlaczego rezygnuje z małych budynków, gdzie naprawdę kryją się oszczędności i w jaki sposób technologia pomaga mu układać „Tetris” z rezerwacji.
Zanim przejdziemy do liczb – proszę w kilku zdaniach przedstawić InQse Aparthotel.
Piotr Cwojdziński: Hotelarstwem zajmuję się ponad 20 lat – zaczynałem jako portier bagażowy w warszawskim pięciogwiazdkowcu. Od 2007 r. rozwijam segment apart-hoteli. Dziś, pod marką InQse Aparthotel, zarządzamy 150 lokalami w administracyjnych centrach Warszawy, Krakowa i Wrocławia. Działamy w dwóch modelach: wynajmujemy całe budynki zaprojektowane razem z nami (po jednym w Krakowie i Wrocławiu) albo grupy lokali w wybranych adresach. W każdym obiekcie mamy własną recepcję 24/7 oraz zespoły housekeepingowe i techniczne.
Kto najczęściej rezerwuje nocleg?
Ponad połowa przychodu to długie i średnie pobyty klientów biznesowych – od kilku dni do kilku lat. Weekendy należą do rodzin i uczestników wydarzeń; wszystkie mieszkania mają co najmniej 40 m² i dwa pokoje, więc cztery osoby śpią wygodnie. Cenowo celujemy w poziom hoteli 4- i 5-gwiazdkowych – premium serwis musi kosztować.
„Premium” brzmi atrakcyjnie, ale co to oznacza w praktyce? Jak daleko posuwacie się w personalizacji pobytu?
Przy rezerwacjach long-stay liczą się detale: duża lodówka, zamknięta kuchnia, wygodne biurko, a nawet ekspres z ulubionymi kapsułkami. Spełniamy też naprawdę nietypowe życzenia – montowaliśmy kamery, żeby mama-menedżerka mogła zerkać na dziecko, wynajęliśmy jacht, wyprowadzaliśmy psa prezesa. W InQse Aparthotel pracownicy wiedzą, że za inicjatywę nie grożą kary – dzięki temu klienci dostają usługi, których nie znajdą w klasycznych hotelach.
Jak dzielą się źródła przychodów?
Około 40 proc. dają OTA (Booking, Expedia, HRS), 7–10 proc. to bezpośrednie rezerwacje przez stronę, GDS i recepcję, a ponad 50 proc. generują kontrakty B2B. Mamy własny dział handlowy, utrzymujemy relacje z londyńskimi agencjami relokacyjnymi, odwiedzamy targi, sami namierzamy firmy otwierające biura w Polsce. We Wrocławiu dyrektorzy globalnych spółek mieszkają u nas nawet pięć lat.
Jak wypada bieżący rok?
Średnioroczne obłożenie całej sieci przekroczyło 80 proc. Najlepiej radzi sobie warszawskie Atelier by InQse Aparthotel – RevPAR około 370 zł, średnia cena 400 zł. We Wrocławiu, w apartamentach Marina (120–150 m², tarasy dachowe), RevPAR przekracza 400 zł, a stawki dobowe sięgają 1000 zł. pierwsze półrocze planujemy zakończyć zyskiem.
A jak w praktyce wypadają Wasze oceny? Czy po rebrandingu udało się utrzymać reputację?
Zdecydowanie tak. Na Bookingu od lat nie spadliśmy poniżej 9,0 – a nasza wrocławska Marina dobija dziś do 9,8. W Expedii przekraczamy 4,5/5. Co ciekawe, w styczniu zmieniliśmy nazwę i profile zaczęły zbierać recenzje od zera. Po dwóch miesiącach znów jesteśmy w ścisłej czołówce rankingów, co potwierdza, że goście wracają bardziej do serwisu i zespołu niż do szyldu na budynku.
Skoro reputacja jest mocna – kiedy nowe miasta?
Analizujemy trzy kierunki. Po pierwsze Katowice, bo widzimy tam rosnący popyt korporacyjny. Po drugie kolejne projekty w Warszawie, po trzecie drugi adres w Krakowie. Jesteśmy jednak wybredni: interesują nas wyłącznie całe budynki w administracyjnym centrum i to co najmniej trzydzieści apartamentów. Przy mniejszej skali nie utrzymamy naszej recepcji 24/7 ani standardu obsługi, a na kompromisy nie idziemy.
Co w takim razie dostaje deweloper, który zdecyduje się oddać Wam budynek?
Przede wszystkim pewność strumienia przychodów. Proponujemy umowę 5 + 5 lat podpisaną jeszcze na etapie „wbicia łopaty”. Już wtedy włączamy się w projektowanie układów i standardu wykończenia, żeby budynek od dnia otwarcia zarabiał. Potem bierzemy na siebie absolutnie wszystko: marketing, dystrybucję, operacje, remonty bieżące. Deweloper ogranicza się do sprawdzania wpływów na konto i – mówiąc wprost – odsypia budowę.
Sto pięćdziesiąt apartamentów w trzech miastach to logistyczna łamigłówka. Na czym opieracie operacje?
Właśnie wdrażamy PMS Hotellion. Kraków i Warszawa już pracują, oraz od niedawna Wrocław. System przekonał mnie kilkoma rzeczami. Po pierwsze pulpit z czerwonymi alertami – widzę natychmiast, na co zespoły operacyjne powinny zwrócić uwagę w danym dniu lub gdzie powinien pilnie zareagować menadżer. Po drugie wyszukiwarka „jak Google”: wpisuję nazwisko i w jednym widoku mam rezerwacje, faktury, depozyty, nawet historię korespondencji. Trzecia rzecz to raporty, które każdy menedżer składa jak klocki – nie muszę zamawiać zmian u dostawcy. No i mój ulubiony moduł „Tetris”: system sam przesuwa rezerwacje tak, żeby nie zostawiać jednodniowych dziur przy restrykcji min. 2 noce. Do tego housekeeping pracuje na mobilnych listach zadań, więc zniknęły papierowe wydruki i zgubione zlecenia. Dla kogoś z lean managementem we krwi to game-changer – dane mam w czasie rzeczywistym, a nie po zamknięciu miesiąca.
A gdzie na co dzień udaje się jeszcze ciąć koszty bez utraty jakości?
Mamy trzy główne dźwignie. Pierwsza – direct booking. Każdy procent sprzedaży przeniesiony z OTA na naszą stronę to kilkadziesiąt tysięcy złotych rocznie czystego zysku na prowizjach w kieszeni. Druga – long-stay. Gość, który zostaje trzy miesiące, oznacza nieporównywalnie mniej sprzątań, prania i chemii niż seria weekendowych wypadów, a przychód jest stabilny. Trzecia – zakupy „just-in-time”. Nie trzymamy w magazynie rocznej palety detergentów; mamy centralne umowy ramowe i dostawy dokładnie pod zapotrzebowanie. Środki nie leżą na półce, tylko pracują.
Spróbujmy podsumować Pana drogę w jednym zdaniu – da się?
Spróbuję: portier bagażowy, concierge, kierownik recepcji, menedżer dużego hotelu konferencyjnego, krótki epizod w parkach narodowych USA, a dziś – prezes i współwłaściciel InQse Aparthotel z portfelem 150 apartamentów oraz 80 osobową ekipą, która sprosta nawet najbardziej wymagającym potrzebom gości od wyprowadzenia psa na spacer, po organizowanie profesjonalnych transferów dla dzieci VIP expatów z hotelu do szkół międzynarodowych. I właśnie w takim duchu – zero strachu przed niestandardowymi zadaniami – chcę rozwijać markę dalej.
Dziękuję za rozmowę.
Również dziękuję – i zapraszam do InQse Aparthotel. Jeśli ktoś z Państwa buduje w centrum i szuka partnera, chętnie porozmawiam.
